物流企業產能擴張 致凈資產收益率下降

發布于:2011/2/17  來源：上海物流公司  點擊次數：

1）正常的企業當然是做增量市場，做存量轉移的企業只有三種：線下銷售服務成本過高； 
　　黃昏產業和被經營不善被逼入絕境的，第一種諸如一些品牌商覆蓋不到三四級城市及以下，只能通過多級經銷商到達甚至經銷商都沒有，而當地消費者又對品牌認可有購買需求，或者企業在當地的銷售服務成本太高無力支撐進行收縮調整，互聯網是最好的延續銷售服務方式；第二種是行業商品利潤已經薄弱到不能支持線下成本或者整個商品介質發生改變，比如圖書音像軟件，消費者的需求并無減少，但隨著產業變革沖擊實體介質已經不能滿足消費者且利潤難以支撐制造和流通成本，介質數字化渠道縮短化，數字商店；電子書；MP3/MP4播放器大行其道；第三種是一些有一定歷史一定規模但由于自身經營不善或外部競爭升級等原因無力繼續支撐下去的中小品牌和零售商，結束實體轉移線上，能不能繼續發展不好說，但至少減少了壓力。
　　2）  建設互聯網目的是開拓第二渠道，還是如何？
　　傳統企業進軍電子商務的目的分為兩種：拓展渠道或投資布局。
　　前者把線上定位為一個新生渠道，相對投入小，沖突大，企業為了平衡往往要求線上向線下妥協，線上沒有足夠的自主權和靈活性，鼠標依附于水泥，線上是線下的補充，在很大的一定程度上阻礙了線上的發展，例如諸多淘寶商城上的官方店干不過經銷商的專營店，當然效果收益回報也就只是一個渠道的收益。
　　后者把線上定位為一個新生市場，相對投入就大很多了，企業對線上業務有較高期望或戰略目的，不破不立，為了避免沖突制約阻礙線上發展，線上完全獨立，獨立公司獨立預算獨立庫存獨立的定價策略，不受企業既有體系制約，徹底分灶吃飯，如沃爾瑪為了追趕AMZN把電子商務部門獨立出沃爾瑪體系，這個公司完全獨立運作，必要的時候和沃爾瑪分享商業資源，可是它在運行的過程當中，完全按照。COM公司的規律去運行，脫下包袱輕裝上陣，開拓市場需要的投入和時間遠高于渠道，但占領市場后的收益回報也遠大于渠道。
　　3）  有沒有相好計劃線上的目標是占大盤x%？預計投入多少預算？期望多久回收？
　　首先要有合理的期望值，按照美韓等網購成熟國家的情況，電子商務做的好的傳統企業線上部分可以占到整體的5%-10%，當然這也和規模相關，基數大的大型企業線上部分比例很低，但絕對值卻很高，比如沃爾瑪線上部分占整體不到1%，銷售額卻超過34億美元，在美國在線零售TOP500中排第6名。
　　其次是明確預期；現狀；時間；投入，根據現狀和預期的差距和期望的時間決定投入。通常一個零售B2C在達到一定規模并實現盈利至少需要五年時間，這還是建立在企業有很好的資源把試錯成本和時間減少到最小的前提下。
　　4）  品牌+商品：到底走價格路線，還是走品牌路線？是做實體商品，還是新商品？
　　如果是品牌商可以走品牌路線，保證暢銷商品價格的統一，在促銷上做文章，同時對滯銷過季商品打折銷售，因為品牌商本身本身具備品牌影響力和忠實用戶群；如果是零售商當然是走價格路線，零售商的存在本身就是PK價格，線上線下皆如此，只是線上由于信息流對稱比價成本低，復制必帶www.shsjmg.com價格戰更激烈，這是這個商業模式的機制，要去適應這個機制而不是這個機制適應你，如何在保持價格優勢不降低商品和服務質量的同時降低成本獲取合理利潤才是企業應該去想去做的，而不是一味的拿出800個理由拒絕低價，這是沒有競爭力的表現。在商品結構選擇上，和實體一樣的主流商品為主，網上定制款和實體沒有的長尾商品為輔，畢竟大部分品類消費者還是以商品認知為導向的，線上消費者的大需求和線上消費者沒什么不同，特款和長尾商品能滿足一部分需求，但主流需求還是需要主流商品來滿足。上海物流公司有些品牌商嘗試打造一個網絡品牌來解決矛盾沖突問題，不過打造一個網絡品牌的難度并不比矛盾沖突小。